EJECUTE EL CICLO DE LEAN CHANGE MANAGEMENT

La creación de una estrategia, crear alineación y un equipo de cambio no son ideas nuevas. Cualquier programa de cambio que quiere tener una oportunidad de éxito necesita estos bloques constructivos básicos.

El estudio de Onirik que cité en el Capítulo 1 resaltaba que la falta de un proceso estructurado de cambio es la razón por las que “falla” el cambio. El cambio falla cuando las personas que lo gestionan siguen ciegamente un proceso estructurado que no es compatible con la organización.

Esa es la razón por la cual usted necesita construir su propio proceso de cambio, utilizando el ciclo de Lean Change Management. Aquí menciono cómo hacerlo:

1. Cree una sala de programa de cambio: haga visible su plan, eso incluye su Lienzo Estratégico de Cambio y Experimentos.

2. Decida con qué frecuencia tener estas reuniones:

Reunión Diaria de pie del Equipo de Cambio: sí, es llamada diaria de pie, que es una práctica tomada de la metodología Scrum, pero no necesariamente debe hacerla diariamente. Reúnase 15 minutos con una frecuencia regular, dependiendo de lo caótico que sea su cambio. En La Comisión empezamos con reuniones diarias, y a medida que y a medida que estuvimos más ocupados las cambiamos por dos veces por semana.

Retrospectivas del Equipo de Cambio: esta reunión es para que el equipo de cambio vaya adaptando su proceso de cambio y se de cuenta de como trabajar más eficazmente como un equipo. En La Comisión las hicimos mensuales.

Actualización del Lienzo Estratégico de Cambio: esta reunión es para revisar el Lienzo Estratégico de Cambio y se
basa en cómo se va desarrollando el cambio. Habitualmente recomiendo hacerla trimestralmente, pero en La Comisión la hacíamos cuando era necesario. Eso solía deberse a un evento inesperado, como cuando se fueron los consultores externos, y cuando hubo un gran cambio organizacional lanzado desde otro lado de la organización.

Lean Coffee: esta reunión es para reforzar continuamente la alineación y recoger feedback de las personas afectadas por el cambio. En La Comisión las hicimos semanales. En una adfsd dos semanas, y sesiones virtuales completas en las semanas intermedias.

Retrospectivas: estas reuniones sirven para recolectar Hallazgos sobre los cambios tácticos que están en progreso.
En La Comisión hicimos retrospectivas de equipo y de departamento, y después combinamos los datos. En una organización diferente mantuvimos retrospectivas mensuales que estaban abiertas a todos los afectados por el cambio.

Informes de estado: empezar, ¡PARE COMPLETAMENTE DE USAR INFORMES DE ESTADO!

Sí, esta es la idea, aunque se supone que es difícil. Reúna a patrocinadores del cambio, directores y personas afectadas por el cambio en una gran sala bien visible… la que creó en el Paso 1. Recomiendo no ceder fácilmente en este punto. Será penoso, pero valdrá la pena. Recuerde, la urgencia por el cambio sucede cuando hay diálogo abierto y honesto, y todos sabemos cómo de “honestos” son los datos del informe de estado.

Estas tres piezas son el ingrediente esencial que necesita para construir su propio proceso de cambio. Los detalles emergerán a lo largo del tiempo, a medida que aprenda cómo reacciona su organización al cambio. Evite crear demasiados procesos al inicio, ¡permanezca Lean!
Las interacciones entre tus patrocinadores, directores, equipo de cambio y personas afectadas por el cambio, estarán mejor equipadas para tratar la complejidad. Cree solamente procesos suficientes para estas interacciones.

Pero espere, ¿qué sucede con el plan de comunicación? ¿Las comunicaciones suceden durante las interacciones, cierto? Dependiendo del tipo de cambio que esté implementando, puede tener que generar comunicaciones oficiales. Resista el deseo de construir una carpeta de SharePoint, crear un boletín informativo, y comenzar una campaña de correos electrónicos. Haga lo que pueda naturalmente; por supuesto, dentro de lo razonable.

A medida que ejecute su cambio utilizando Lean Change Management, recuerde que hay dos principios rectores:
1. No puede controlar cómo responden las personas al cambio cuando éste se introduce.
2. Es más probable que las personas apoyen el cambio cuando participan en su diseño.

Autor: Jason Little (extraído del libro «Lean Change Management»)

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